Речь Дэйва Ривза «Опыт стартапов» (STARTUP-ВЕЧЕР: ОПЫТ США И РОССИИ)

Я сфокусируюсь на нескольких историях из моего опыта. Одна — из моей текущей деятельности и несколько из тех времен, когда я работал над другими продуктами.

Ваши предположения должны быть облачены в форму проверяемых гипотез. Тестируйте их.

Большинство людей, которые создают новые предприятия или новые продукты, делают это исходя из некоторой глубокой убежденности.
Иногда это правильный подход, некоторый опыт, который у вас был — дал вам сильный «зуд», и вы просто хотите «почесаться».
Но когда вы создаете новый продукт, это похоже на то, что перед вами восходящий склон, и вам трудно определить, поднимаетесь ли вы на небольшой холм или на большую гору. И вы действительно хотите, чтобы это была большая гора, потому что, если вы подниметесь и обнаружите, что это просто небольшой холм, то вы попали в то, что математики называют «локальный максимум». Вы все это время добирались до вершины, но оказалось, что это не очень выгодная затея.

И действительно, очень легко потратить много времени на создание чего-то, что миру не нужно. Это могут быть годы вашей жизни!

Поэтому вам следует убедиться, что существует большая неудовлетворенная потребность в том, что вы хотите сделать. Идеально – сделать это в самом начале.
С точки зрения клиента, продукты на ранней стадии создания имеют массу недостатков: они имеют «баги», документация имеет недостатки, некоторые функции не работают.
Ядро того, что вы делаете, должно быть настолько невероятно убедительным, чтобы ваши клиенты были готовы игнорировать все плохие вещи, чтобы получить доступ к преимуществам.
Итак, как вы это понимаете?
Прямо сейчас, я нахожусь в процессе изучения нового бизнеса, в запуске которого я заинтересован. Мы разрабатываем продукты и услуги для райдшеринг –водителей (людей, которые работают на Uber, например), которые делают это неполный рабочий день.
Мы почти уверены, что существует определенная нужда, но мы хотим проверить ее существование до серьезных затрат времени, денег и усилий.
Итак, вот некоторые из вещей, которые мы сделали за последние несколько месяцев:

  • Создали набор гипотез. Это могут быть такие вещи, как «Клиенты более охотно дают чаевые, если чаевые улучшат качество жизни водителя».
  • Я стал водителем Uber на несколько недель. Нет лучшего способа испытать опыт пользования. Оказывается, это довольно тяжелая работа, особенно в большом и активном городе, таком как Сиэтл или Сан-Франциско.
  • Мы потратили несколько дней на интервью с водителями. Мы делали это, во время оплачиваемых поездок.
  • Мы набирали водителей с помощью Facebook. Оказывается, многие водители Uber создали сообщество!

Когда мы говорим с людьми, мы очень стараемся не искажать их ответы. Мы делаем это, задавая открытые вопросы, а также много раз спрашиваем «почему?».
Мы узнали некоторые очень интересные вещи. Например, мужчины и женщины, похоже, очень по-разному реагируют на нашу идею. Мужчины склонны рассматривать ее негативно, как некую благотворительность, и им это не нравится. Вместе с тем, женщины более открыты.
Подобное исследование является ключевым. Немного времени и денег в самом начале создания нового предприятия или продукта может сэкономить вам много времени.


Сфокусируйтесь на том, что люди делают, а не говорят

Хотел бы пересказать историю Скотта Кука (соучредитель американской компании Intuit).
Первый бизнес Intuit был продуктом Quicken, который помогал отдельным людям управлять своими финансами — отслеживать их счета, проверять остатки на счетах, оплачивать счета и т.д.
Когда они разговаривали со своими клиентами, многие из них сказали, что заинтересованы в долгосрочном финансовом планировании.
Команда Intuit проконсультировалась с финасистами и конечными пользователями и разработала отличный продукт для создания финансовых планов.
И, как любая хорошая компания-разработчик программного обеспечения, провели «бета-тест».
Но, в этот момент, произошло что-то странное – было сложно найти достаточно людей, которые хотели бы потратить время на тестирование данного продукта.
Intuit, в конце концов, набрали группу тестеров, все испытали и приступили к выпуске.
Когда они выпустили продукт — он «бомбанул». Никто не купил его.

Они выучили очень болезненный, но важный урок: финансовое планирование — одна из тех вещей, которую все ДОЛЖНЫ делать, но очень мало кто этим на самом деле занимается.

Урок для разработчиков продукта: сосредоточиться на поведении.
Самый надежный способ создания новых продуктов, которые люди полюбят — это найти то, что люди сейчас пытаются сделать, но по какой-то причине это не так хорошо, как могло бы быть.
Вы можете увидеть, как сделать это лучше, дешевле, быстрее или веселее, чем у существующих аналогов. Но ваш продукт должен удовлетворять потребность НАМНОГО лучше, потому что люди не любят менять свое поведение. Мир не ждет, когда вы запустите свой продукт.


Запускайте продукт раньше, чем вам кажется, что настало время

Если вы создаете программное обеспечение. «Железо» отличается!
Мы добавили две новые функции в продукт и сделали его в 10 раз дороже — и клиенты были благодарны. Но нам пришлось запустить более дешевую версию, чтобы понять это.
Продукт назывался QuickBase, который начинался как способ совместного использования электронной таблицы в Интернете (что-то вроде списка контактов или списка задач для команды), но превратился в довольно мощный и изощренный способ создания новых веб-приложений на лету, без написания нового кода. Мы запустили его еще в 2001 году, когда вся идея веб-приложений и обмен данными в Интернете была действительно новой.
Вы не сможете исследовать абсолютно все. Первоначально мы думали, что QuickBase будет популярен у малых предприятий! После почти года на рынке у нас было около 1000 клиентов, каждый из которых платил 15-20 долларов в месяц. Неплохо – но это не тот рост, который нам нужно было показать, чтобы быть интересным бизнесом. Опять же, локальный максимум. Но когда мы посмотрели, кто на самом деле его покупает, мы были удивлены — многие из наших ранних клиентов были очень крупными корпорациями, покупая их для своей рабочей группы. Это позволило им делать что-то быстрее, чем их внутренний ИТ-отдел.
Поэтому мы узнали мнение наших клиентов. Мы обнаружили, что они использовали наш продукт для решения проблем, которые были невероятно ценны для их бизнеса. Google использовал его для управления процессом соблюдения нормативных требований с законодательством США о ценных бумагах. Marriott, сеть отелей, использовала его для контроля действий при возникающих эпидемиях в Азии. Fleet-bank использовал его для управления портфелем программных проектов, которые они осуществляли.
В каждом случае люди использовали его, потому что это было быстро, и это позволяло людям делать что-то по-своему.
В то же время мы слышали, что мы действительно были не идеальны для них. Ядро того, что мы сделали, было хорошим — но им часто приходилось бороться с ИТ-подразделением своей компании, чтобы получить разрешение на использование нас.
Поэтому в течение нескольких месяцев мы добавили несколько ключевых функций — в основном способы, чтобы компании могли контролировать некоторый доступ к QuickBase.
И мы добавили новый ценник который был выше в 10 раз — до $ 250 в месяц.
Удивительно, но те клиенты, которые работали в крупных компаниях, были довольны этим. Они получали тоже самое и новые функции, которые мы добавили, что позволило снизить количество согласований внутри компаний.
Теперь, оглядываясь назад, я могу задаться вопросом – следовало ли сразу запускать тариф для крупных кампаний? Может быть.
Если вы создали что-то ценное, оно должно быть достаточно ценным, чтобы люди боролись за него.
Но пока вы не запустите продукт — у вас не будет возможности узнать, как аудитория отреагирует на него.
Вы не можете начать выпуск продукта, например, автомобиля с двигателем, который не работает, и затем удивляться, что люди его не покупают. Они не получают ценности. Должна быть ценность.
Если транспорт — это ваш бизнес, начните с велосипеда. Или мопед. И затем двигайтесь к машине. Должно быть какое-то ядро, которое люди находят исключительно ценным.
Вы можете подумать, что первая версия смущает. В вашей голове — прекрасная, отполированная, восхитительная утопия. Но если вы будете ждать – ничего не узнаете. И нет лучшего учителя, чем настоящие клиенты.

Говорите нет. Часто

В стартап-кругах есть поговорка: «Стартапы с большей вероятностью умрут от еды, чем от голода». И это действительно так: когда вы развиваете свой бизнес, есть естественная тенденция сказать «да» тому, что ваши клиенты просят.
Когда вы запустили что-то новое, и оно начинает взлетать, обычно это происходит потому, что вы натолкнулись на уникальную идею.
Но вместе с вниманием к продукту приходят и просьбы – что требует распределения времени на различные задачи.

«Стартапы с большей вероятностью умрут от еды, чем от голода»

Легко быть оптимистом в отношении новых функций и возможностей продукта. Вы понимаете, почему клиенты просят что-то, и вы можете обнаружить, что для реализации этого может не потребоваться много времени. Если вы проанализируете ситуацию – вы почувствуете их боль. И это действительно больно!
Но ваша работа, чаще всего, заключается в том, чтобы сказать «нет» и сосредоточиться.
Крупным компаниям легче говорить «нет». Они знают, кто их клиент. Поэтому они могут принимать более эффективные решения.
У стартапов часто нет такой роскоши. У вас ограничена «взлетно-посадочная полоса» — объем инвестиционных денег, которые вы собрали чтобы довести свой продукт до стадии получения дохода. У стартапа на начальных стадиях нет большого количества клиентов. У вас есть гипотеза о том, кто ваши клиенты, где ваш сегмент, и в каком направлении растет рынок.
Новые функции, чаще всего, похожи на айсберги — сложность лежит ниже ватерлинии. Необходимо время для их тестирования и поддержки, сложность кода, количество тестов.
Бывает, что самые трудные решения возникают, когда в краткосрочной перспективе необходимо внедрить новую функцию при наличии финансирования.
В качестве примера: QuickBase был запущен очень рано, в виде облачного веб-приложения, в 2001 году. До того как была создана подобная категория приложений. Когда мы начали привлекать клиентов из крупных корпораций, они обращались к ИТ-отделу, чтобы получить разрешение на его использование. Но выяснялось, что корпоративная политика требует хранение данных в локальной сети.
Это потребовало бы разработки и поддержки локально устанавливаемой версии нашего продукта.
И были огромные возможности по привлечению инвестиций. Миллионы долларов.
Было ли это возможно? Да. У нас была команда специалистов мирового уровня из MIT. Все было возможно.
Наш руководитель продаж — фантастический, творческий парень хотел это сделать. Отчасти потому, что он зарабатывал на комиссионных, а отчасти он полагал, что увеличение доходов и количества клиентов помогут развить бизнес.
Но мы сказали нет. Почему?
Было много практических причин: это бы увеличило сложность каждого релиза и это сильно замедлило бы нас. Но все это были вещи, которые мы могли преодолеть.
Самая большая причина заключалась в нашей убежденности в том, что в конечном итоге это было временное явление, которое исчезло бы. Рынок и более продвинутые наши клиенты начали принимать облачное программное обеспечение и мы полагали, что в течение нескольких лет локально устанавливаемое программное обеспечение станет исчезающей частью рынка.
Это заставило бы нас тратить меньше времени на по-настоящему важные вещи.
Некоторые из подобных тезисов кажутся очевидными в ретроспективе, но в то время, в гуще событий, это было не так очевидно. Многие из этих решений были не такими большими.
«Как насчет этого нового флажка? Разве мы не могли это сделать?».
Но не бойтесь сказать «нет».

Ставьте пользу в приоритет

Если вы сделали хорошую работу в понимании потребностей своих клиентов – они дадут обратную связь по улучшению вашего продукта.
Продукты, которые люди любят, выходят за рамки этого. Они ожидают, удивляют, вдохновляют и восхищаются. Это те мелочи, о которых люди никогда не просили, но их наличие заставит пользователей полюбить ваш продукт.
Другая компания, которую я основал, называлась Limeade. Мы основали компанию на основе идеи, котоая может помочь людям быть более счастливыми, энергичными и здоровыми на работе.
Наш покупатель, как правило, был руководителем HR в крупных компаниях.
Сотрудники использовали наш продукт для участия в социальных активностях, чтобы лучше работать, хорошо питаться и управлять своим стрессом.
Мы были нацелены на то, что компании выиграют, имея рабочую силу, которая была бы более здоровой и продуктивной, с меньшим количеством хронических заболеваний.
Привлечение сотрудников к участию было трудным! Часто люди просто не хотят делать то, что хочет компания, если они не получают некий бонус.
При создании продукта мы сделали необходимое.
Мы полагались на экспертов в области психологии, изменения поведения и когнитивной поведенческой терапии.
Все это дало нам представление о том, какие функции можно добавить в наш продукт.
Но мы были осторожны, чтобы оставить себе время на планирование.
Мы уделяли приоритетное внимание малому подкреплению поведения. Всплывающие окна с обнадеживающими сообщениями.
Одной из вещей, которая работала особенно хорошо, был вопрос о самочувствии пользователя.
Возможными ответами были набор из пяти лиц: от нахмуренного до улыбающегося.
Идея заключалась в том, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что наш продукт работал с ними, а не с работодателем.
Никто не просил нас это делать. Но, проведя время с пользователями, мы подумали, что это заставит их улыбнуться и измениться.

Так что сделайте необходимое — поговорите с клиентами. Потратьте усилия, но не бойтесь быть изворотливым или проявить себя.

Создание новых продуктов – сложный процесс. Большинство из них терпят неудачу. Принятие правильных решений — это вопрос наблюдения, сосредоточенности и открытости. Смешение искусства и науки.
Пять идей, которыми я поделился сегодня — не являются верным рецептом успеха.
Но, надеюсь, они помогут вам начать и учиться!

Дэйв Ривз

Ссылки:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Как так получится? Ответь человече * Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.